今天在gitchat上看的一篇文章，(从工程师到技术管理，我和研发团队如何在9个月内实现逆袭)[http://gitbook.cn/books/59007357ff8adf3464a00028/index.html]。
里面谈到很多关于团队和个人发展的问题。作者作为一个空降领导，如何融入团队，了解团队工作、团队成员，推动项目的进行，为下属争取晋升和利益。将团队打造成利益共同体，统一团队目标。从繁杂的琐碎的业务工作抽身出来，将更多的时间放在研发上，技术推动业务的发展。
文章中提到技术驱动，作者的观点是：
首先，所有的公司从根本上都是业务驱动的，我们看到的技术驱动是因为其业务本身就是技术。正因如此，研发团队需要认清自己的定位，从一般意义上的需求实现者转变为业务的合作伙伴——要关注业务的运营。而这个定位也要明晰研发（或技术）所具备的优势，而这些优势不但可以预防业务过度关注短期利益而损害长期的机会，而且可以帮助业务构筑效率和新模式上的竞争优势，从这个角度，技术可以反推业务前进，实现驱动力。
特别赞同从业务的实现者转为业务的合作者。
作者还提到研发的优势在于工具、数据和模型，可以将优势应用于业务和研发自身，包括：
- 提供工具简化操作
- 提供自动化，提高业务效率
- 通过数据发现问题和机遇，为业务决策和优化提供依据。
- 通过模型和工具使决策本身自动化
上面一、二两点对我来说比较好理解，三、四两点没有太大的概念和手段。
总结
什么是优秀技术管理者最需要关注的呢？我觉得是成事的能力，而这种能力中，除去一定的技术能力外，情商和做事方法是至关重要的方面。
技术管理者需要建立起业务和研发的高效生产和反馈闭环，在实践中，不但要将自己和团队的定位从需求实现者转变为业务的合作伙伴，更甚至成为亚马逊那样的客户至上的践行者。
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率。
不同的企业文化和制度中，有些严格，它们强调帮助个体明确目标、限制惰性，或激发个体的内在驱动力，而有些则更为舒适，期望给创造性的工作一个宽松的环境。
做为技术管理者，必须担负起人员培养的责任，为了帮助团队成员成长，适当挑战甚至严格要求是必须的，甚至有时出于对团队和当事人负责，迅速解决能力不适合的团队成员也是必须的。尤其对于后者，有些敏捷教练的那种不抛弃不放弃的鸡汤文化真是相当幼稚。《从优秀到卓越》就严格有很好的论述，而网上很多探讨“严格是大爱”的文章写得也很到位。总的来说，优秀的技术管理者对于严格的看法，要有”以雷霆手段，显菩萨心肠“的觉悟。